Андрей Малахов

Андрей Малахов

Начальник управления портфельного и проектного менеджмента, «Юникредит Банк». Сертифицированный профессионал (PMP) с 11-летним опытом управления проектами и построения проектного управления в компаниях в роли руководителя проектного офиса. Управлял портфелями до ~70 проектов, 50+ млн EUR.

Специфика проектов: Кросс-функциональные проекты по реализации коммерческих, организационных, бизнес-процессных, ИТ и инфраструктурных изменений масштаба компании. Отрасли: Управленческое/ИТ консультирование, Потребительские товары, Машиностроение, Упаковка, Телекоммуникации, Нефть и газ, Банки и финансы.

Обладает глубокими практическими знаниями в области внедрения ERP-систем и управления производством и запасами (сертифицирован как профессионал в области производства и запасов — CPIM (APICS)).

Окончил Высшую Школу Экономики в Москве в 2002 году. Завершает обучение по программе Присяжных бухгалтеров по управленческому учету (CIMA, UK).

Профессиональный опыт:

2013 – настоящее время Unicredit Bank, Начальник управления портфельного и проектного менеджмента Управление центральным Проектным офисом, реорганизация проектного управления (~70 проектов в портфеле) 2011–2013, Ренессанс Кредит, Начальник управления банковских проектов.

Реорганизация проектного управления и управления портфелем проектов Банка (~25 проектов в портфеле) 2010–2011, KPMG, Отдел Управленческого консультирования / группа Бизнес эффективность Постановка проектного управления, Руководство проектными офисами 2007–2010, Фронтстеп СНГ Менеджер по проектной практике, Руководитель проектов.

В качестве менеджера по проектной практики - Внедрение методологии проектного управления в компании В качестве руководителя проектов — управление сложными кросс-функциональными проектами 2005–2006, ООО ЭПО «Сигнал» (г. Энгельс), гл. менеджер дивизиона «Отопительное газовое оборудование».

Развитие производственного проекта на существующей производственной площадке (8000 м2) 2002–2005, ООО «Самсунг Электроникс Рус», Отдел Аудио-Видео / Руководитель проектов Запуск и управление проектами по совместному производству ТВ-техники (3 проекта, пр-во до 500 тыс. шт в год).

Стратегия последовательных побед при внедрении проектного управления Зачастую при внедрении проектного управления именно последовательность отдельных "побед"/"поражений" при внедрении определяет или его успех или неудачу.

Несвоевременные, неточные, провальные, чересчур трудозатратные или рискованные шаги при внедрении проектного управления могут привести к быстрому расформированию проектного офиса, его переподчинению или к дискредитации самой идеи проектного управления. Поэтому для топ-менеджера или руководителя проектного офиса, который решил внедрить проектное управление в организации крайне важно выстроить цепь "побед" так, чтобы каждый следующий шаг укреплял или дополнял предыдущий, обеспечивая постоянное повышение авторитета и власти проектного офиса, руководителя проектной функции и самой идеи проектного управления. Я расскажу на базе своего опыта, какие "победы" и шаги при внедрении проектного управления в крупных финансовых организациях способствовали укреплению проектного управления, а какие наоборот к понижению его эффективности и авторитета проектного офиса.

Ключевые пункты доклада:

Статистика смерти проектных офисов.

Ключевые заинтересованные лица: спонсоры, друзья, враги, скептики.

Поиск распознанных болевых точек стейкхолдеров и организации.

Декларируемые и реальные потребности заинтересованных лиц.

Критерии определения области быстрых побед: ресурсы, возможности, временные рамки, ожидания.

Что есть победа. Примеры возможных побед. Победы и их "упаковка"

Ошибочные шаги и причины локальных "поражений" при внедрении проектного управления (проектного офиса)

Планирование "победного" маршрута при внедрении проектного управления